СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ X 5 GROUP

Dark-store интернет-супермаркета Perekrestok.ru в Москве

Крупнейшая сеть супермаркетов в России «Перекресток» в 2019 году встала на путь устойчивого развития. Рассказываем, какие задачи ставит перед собой «Перекресток» сейчас

В «Перекрёстке» стартовали недели устойчивого развития

Торговая сеть «Перекрёсток» объявляет о запуске проекта #ПЕРЕрождение, который продлится до 31 июня и состоит из нескольких мероприятий, направленных на погружение в актуальную повестку устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Партнёрами программы стали Unilever, Valio, Colgate-Palmolive, Danone.

Проект получил имя #ПЕРЕрождение, вобрав в себя множество смыслов: и новый взгляд на потребление, и альтернативный подход к переработке разных видов пластиковой упаковки, и приверженность «Перекрёстка» стратегии устойчивого развития X5 Retail Group.


СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ X 5 GROUP

На сайте Экоперекресток.рф запущена горячая линия эко-потребителя, где покупатели смогут задать любые интересующие вопросы экспертам на тему экологии, грамотного потребления и заботы об окружающей среде, а также оставить отзывы и пожелания. Также в социальных сетях «Перекрёстка» на протяжении всего проекта поставщики торговой сети будут каждый день проводить прямые эфиры на тему экологии и осознанного потребления. Кроме того, 31 июня состоится премия по итогам конкурса «Устойчивый поставщик года».

В течение этих нескольких недель «Перекрёсток» представит сразу несколько креативных проектов, чтобы на своём примере показать, как современные бренды могут находить красивые решения экологических вопросов и давать вторую жизнь пластику в предметах искусства.

Также торговая сеть совместно с партнёрами проводит эко–лотерею для своих клиентов. Принять участие может каждый участник программы лояльности «Клуб Перекрёсток». Для того чтобы выиграть один из ценных призов, необходимо активировать своё участие в мобильном приложении «Перекрёсток» и совершать покупки в супермаркетах сети от 1200 руб. (для жителей Москвы и МО, от 1000 руб. – Санкт-Петербурга и Ленинградской области; от 700 руб. – остальных регионов). Еженедельно будут разыгрываться дополнительные баллы на карту «Клуба», электросамокаты, лонгборды и дизайнерские аксессуары из переработанного пластика. Главный приз – автомобиль. Сроки проведения эко-лотереи – с 13 мая по 31 июня 2021 г.

Татьяна Степанова, директор по маркетингу торговой сети «Перекрёсток»:

«В современной действительности ответственность за экологию и сохранение окружающей среды несут не только производители FMCG, но и ритейлеры. Ведь ритейл охватывает большую аудиторию и может играть значительную роль в изменении привычек потребителей. На собственном примере мы хотим показать, что решение экологических проблем зависит от каждого и каждый способен внести серьезный вклад в их решение. Благодаря таким проектам как #ПЕРЕрождение мы хотим стимулировать покупателей к действию и показать, что переработанным материалам можно дать второй шанс и сделать из него красивые и полезные вещи».


СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ X 5 GROUP

Подписка на публикации X5 об устойчивом развитии

Для составления SNW — анализа внутренней среды магазина Перекресток-3 заполним таблицу 2.1.

Таблица 2.1 — SNW — анализ внутренней среды магазина Перекресток 3

Анализ внутренней среды магазина Перекресток 3 позволил выявить следующие преимущества деятельности предприятия:

— высокая квалификация торговых работников;

— более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

— активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

— более гибкая ценовая политика;

— вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

— хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны магазина Перекресток 3:

— торговое оборудование имеет высокий процент износа, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

— дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

— более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности магазина Перекресток 3:

— усиление договорной работы и заключение новых договоров;

— выход на новые рынки или сегменты рынка;

— расширение собственной производственной линии;

— развитие ассортимента продукции собственного производства;

— вертикальная интеграция.

Для составления PEST — анализа внешней магазина Перекресток 3 заполним таблицу 2.2.

Таблица 2.2 — PEST — анализ внешней среды магазина Перекресток 3

Проведем SWOT — анализ и определим сильные и слабые стороны деятельности магазина Перекресток 3. Составим матрицу SWOT для магазина Перекресток 3 (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Матрица SWOT-анализа для магазина Перекресток 3

Возможности для магазина Перекресток 3:

— расширение производственной линии;

Угрозы для магазина Перекресток 3:

— возможность появления новых конкурентов;

— возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

— растущее конкурентное давление.

Анализ слабых и сильных сторон показал необходимость ведения более активной работы по продвижению своей продукции на рынок путем использования рекламы, совершенствования форм работы с постоянными заказчиками, а также налаживания прямых контактов с потенциальными клиентами и расширения ассортимента продукции собственного производства. Это может позволить предприятию еще более расширить свою долю на уже освоенном рынке и выйти на новые. В перспективе планируется расширение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

Для продвижения своего товара на рынки, предприятию необходимо:

— сохранение старых клиентов на освоенных рынках;

— создание и закрепление имиджа предприятия;

— обеспечение ежегодного прироста продаж, в том числе на экспорт.

Таким образом, для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, магазин Перекресток 3 должен следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста — сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия интегрированного роста — предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

Стратегия диверсифицированного роста — стратегиями данного типа являются следующие:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия реагирования — предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.

Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации.

Магазином Перекресток 3 была определена следующая миссия: развитие ассортимента продукции собственного производства с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

Для выработки стратегии позиционирования продукции и системы ценностей магазин Перекресток 3 должен учитывать данные ситуационного анализа — матрицу Портера. Составим матрицу Портера для магазина Перекресток 3 (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Матрица Портера для магазина Перекресток 3

При выработке стратегии магазина Перекресток 3 основное внимание нужно уделить оборонительной стратегии, сформулированной на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов, реализуемых магазином. Также вследствие вертикальной интеграции можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

Самая опасная угроза для магазина Перекресток 3 — возрастающее конкурентное давление — должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства магазина Перекресток 3 и устраняться в первостепенном порядке.

Магазин Перекресток 3 может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка:

— недифференцированный маркетинг;

— дифференцированный маркетинг;

— концентрированный маркетинг.

Одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия является товарооборот. Проводя оценку розничного товарооборота, следует установить, как он изменяется, как удовлетворяется спрос на товары, каким образом торговая организация улучшает структуру товарооборота, обеспечивает повышение в нем доли высококачественных товаров, активно воздействует на формирование потребностей, эстетических вкусов людей.

В торговом предприятии товарооборот выражается в объеме денежной выручки за проданные товары по его размеру можно судить о значимости данного предприятия на потребительском рынке.

Абсолютное отклонение товарооборота рассчитываются по следующим формулам:

базисное ?Тб = Хn- Х1, (3.1)

где X1 — начальное значение динамического ряда;

Xn — конечное значение динамического ряда.

Темпы роста товарооборота (ТР) рассчитываются по следующим формулам:

базисные ТРб = Хn / Х1 х100. (3.3)

цепные ТРц = Хn+1 / Хn х100. (3.4)

Анализ розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2011 -2013 гг. представлен в таблице 3.1. Источником информации для анализа розничного товарооборота являются данные формы № 12 — торг (товарооборот) «Отчет о розничном товарообороте и запасах товаров» (приложения Б, В).

Таблица 3.1 — Динамика розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2011 — 2013 гг.

Данные таблицы 3.1 показывают, что за 2011 — 2013гг. темп роста розничного товарооборота за три года составил 183,8 %. В 2012 году рост товарооборота по сравнению с 2011 г. составил 168,1 %, а в 2013 году по сравнению с 2012 г. — 109,3 %. Это свидетельствует о том, что темпы роста товарооборота значительно увеличиваются.

Произведенные расчеты показывают, что объем товарооборота магазина Перекресток 3 в 2013 г. увеличился на 19595,9 млн р. по сравнению с 2011 г.

Среднегодовой абсолютный прирост розничного товарооборота составит:

Среднегодовой абсолютный прирост розничного товарооборота магазина Перекресток 3 равен 9797,9 млн р.

Читайте также:  ВИТАЛАТНЫЙ КАМЕР

Среднегодовой темп роста товарооборота рассчитаем по формуле:

ТР = . (3.5)

Среднегодовой темп прироста розничного товарооборота равен 35,6%.

Приведем значение розничного товарооборота магазина Перекресток 3 в сопоставимый вид с учетом среднего индекса розничных цен на товары народного потребления в таблице 3.2. Индекс потребительских цен на товары народного потребления в 2012 г. равен 1,218, и в 2013 г. — 1,165.

Таблица 3.2 — Динамика розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2011 — 2013 гг. в сопоставимых ценах

Динамика розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2011 -2013 гг. в действующих и сопоставимых ценах представлена на рисунке 3.1.


СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ X 5 GROUP

Рисунок 3.1 — Динамика розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2011 — 2013 гг. в действующих и сопоставимых ценах

Данные таблицы 3.2 показывают, что за последние три года темп роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах составил 157,8%. В 2012 году рост товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с 2011 г. составил 138,0 %, т.е. увеличился на 38,0% (138-100), а в 2013 году по сравнению с 2012 г. — 114,3 %, т.е. увеличился на 14,3% (114,3-100).

Розничный товарооборот магазина Перекресток 3 по товарным группам в 2012 — 2013 гг. представлен в таблице 3.6 (приложения Б, В).

Таблица 3.6 — Розничный товарооборот магазина Перекресток 3 по товарным группам за 2012 — 2013 гг.

Данные таблицы 3.6 свидетельствуют, что наибольший удельный вес в объеме реализации магазина Перекресток 3 в 2012г. занимали продовольственные товары — 99,09 %. В 2013 г. их удельный вес увеличился на 0,23 п.п. и составил 99,32 %. В 2013г. удельный вес непродовольственных товаров в объеме реализации равен 0,68%, что на 0,23 п.п. меньше, чем в 2012г.

Основным фактором успешного развития товарооборота является обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов. В ходе анализа изучим, каким образом товарные ресурсы повлияли на динамику розничного товарооборота. Розничный товарооборот зависит от поступления товаров, состояния товарных запасов, прочего выбытия товаров.

На выполнение плана и динамику розничного товарооборота положительное влияние оказывают сверхнормативные товарные запасы на начало изучаемого периода (если товары пользуются спросом) и рост поступления товаров, а отрицательно влияют увеличение прочего выбытия товаров и завышенные товарные запасы на конец периода.

Первый этап анализа заключается в составлении и изучении товарного баланса (по розничной стоимости), в который включаются текущие товарные запасы, сезонные и досрочного завоза. Показатели реализации, товарных запасов и поступления балансово взаимосвязаны, что отражается формулами:

Зн + П = Р + Зк; (3.9)

Р = Зн + П — Зк, (3.10)

где Зн, Зк — товарные запасы соответственно на начало и конец периода;

П — поступление (закупка) товаров;

Р — реализация товаров.

По магазину Перекресток 3 данные о движении товарных ресурсов приведены в таблице 3.7 (приложения Б, В).

Таблица 3.7 — Товарный баланс магазина Перекресток 3 за 2012-2013 гг.

Используя формулу 3.10 рассчитаем объем розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2012 — 2013 гг.:

Р 2012 г. = 3753 + 39321 — 3780 = 39294 млн р.

Р 2013 г. = 3780 + 43152 — 3971 = 42961 млн р.

Розничный товарооборот магазина Перекресток 3 возрос в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 3667 млн р., за счет завышенных товарных запасов на начало года (+27 млн р.), роста поступления товаров в магазине Перекресток 3 (+3831 млн р.). Но возможности роста товарооборота в динамике сократились в результате увеличения товарных запасов на конец 2013 года (-191 млн р.).

Средний чек — это товарооборот в денежном выражении, приведённый к количеству чеков за определенный период, сумма всех совершенных клиентами покупок за определенный период времени, деленная на количество чеков за тот же период.

Расчет среднего чека: средний чек — итоговая выручка, деленная на количество чеков (покупок). Важно не путать количество покупок с количеством проданных товаров. Одной покупкой считается все, что клиент купил за одно посещение предприятия.

Средний чек — это отражение продуманного ассортимента, грамотного мерчандайзинга, обустройства места продаж и качественного обслуживания продавцами-консультантами или, если магазин создан для бесконтактных продаж, — системы навигации и выкладки товара.

Средний чек можно рассматривать как универсальный показатель удовлетворенности клиентов фирмы, покупателей магазинов. По сумме среднего чека можно делать выводы о следующем:

— ценовой категории предприятия;

— средней покупательской способности клиентов;

— степени лояльности клиентов;

— эффективности принимаемых маркетинговых решений и используемых программ лояльности;

— склонности клиентов к спонтанным покупкам;

— возможность организации перекрестных продаж.

Средний чек магазина рассчитывается по формуле:

Чекср. = Р : Кч, (3.11)

где Кч — количество чеков.

Средний чек магазина Перекресток 3 за 2012 — 2013 гг. составит:

2012г: 39294 млн. руб. : 686974 чеков = 57200 руб.;

2013г.: 42961 млн. руб. : 726954 чеков = 59097 руб.

Средний чек магазина Перекресток 3 в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличился на 1897 руб. или на 3,3%.

Одним из факторов успешного развития розничного товарооборота является обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность использования торговой площади. Оценку эффективности развития розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2012 — 2013 гг. произведем на основе таблицы 3.8.

Таблица 3.8 — Показатели эффективности развития розничного товарооборота магазина Перекресток 3 за 2012-2013гг.

Как видно из таблицы 3.8 среднесписочная численность торговых работников магазина Перекресток 3 на протяжении 2012-2013гг. равна 30 человек. Среднегодовая выработка одного торгового работника в 2013 г. составила 1432 млн р. и по сравнению с 2012 годом возросла на 122,2 млн р. или на 9,3 %. Торговая площадь магазина Перекресток 3 равна 200 квадратных метров. Розничный товарооборот на 1 кв.м. торговой площади в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличился на 18,33 млн р. или на 9,3%.

Проведенный на основе данных магазина Перекресток 3анализ динамики развития розничного товарооборота за 2011 — 2013 гг. позволяет сделать следующие выводы:

— розничный товарооборот магазина Перекресток 3 из года в год увеличивается, темпы роста его значительно высокие;

— достигнут рост товарооборота по всем товарным группам которыми торгует предприятие;

— прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и материально-технической базы торговли;

— предприятие в 2013 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителей и других поставщиков.

Мы высоко оцениваем перспективы этого канала, потому развиваем FMCG-маркетплейс с фокусом на товары категории «фреш фуд» и сопутствующие товары категорий «зоо», «детские» и «для дома» – рассказывает управляющий директор онлайн-гипермаркета «Перекрёсток Впрок»

– Как Вы можете охарактеризовать результаты работы компании за 2020 год? Все ли поставленные цели достигнуты? Какие факторы препятствовали развитию бизнеса, а какие, напротив, сыграли положительную роль?

– Результаты онлайн-гипермаркета «Перекрёсток Впрок» за 2020 год оцениваю как фантастически удачные. Мы достигли как целей по выручке, так и по экономической эффективности. Это означает, что наша бизнес-модель не только быстро растёт (ожидаемый показатель за 2020 год — рост больше чем в 3 раза), но и показывает себя как экономически эффективную.

Этот рост произошёл несмотря на то, что инфраструктура онлайн-гипермаркета, равно как и инфраструктура остальных игроков рынка, не была готова к резко возросшему объёму спроса во время режима самоизоляции. Чтобы справиться, мы запустили два новых даркстора, один из них, в подмосковном Видном, прямо в разгар пандемии — его технический запуск состоялся 10 апреля. Благодаря его запуску совокупная мощность онлайн-гипермаркета выросла на 30%, а в Москве — на 40%. Пятый по счёту даркстор «Перекрёстка Впрок» был открыт в Нижнем Новгороде в конце мая и позволил нам нарастить мощности ещё на 30%. Благодаря такому расширению мы смогли трудоустроить более 1 500 человек.

Летом мы также прошли важный для нас этап — значительно расширили ассортимент и сменили название на «Перекрёсток Впрок». Это название точно отражает нашу миссию — большой выбор товаров для закупки впрок по доступным ценам.

Самым главным фактором, который оказал влияние на все сферы экономики, безусловно, стала пандемия COVID-19. Причём в случае с рынком онлайн-торговли товарами повседневного спроса это влияние оказалось двойственным. С одной стороны, быстрому развитию препятствовала непредсказуемость поведения клиентов — развитие спроса, его сезонность — и волатильность на рынке. Макроэкономическая ситуация также оказала отрицательное воздействие.

С другой стороны, нельзя не отметить и положительное влияние пандемии на рынок e-grocery. Коронакризис изменил модель поведения потребителей и помог сломать барьер «боюсь, что мне привезут некачественное и несвежее». На фоне ускоренного роста сформировались ключевые потребности покупателей, связанные с едой, которые потребители решают с помощью онлайн-сервисов. Также хотелось бы обратить внимание, что кризисная ситуация поспособствовала объединению бизнес-сообщества. Здесь я имею в виду как сотрудничество на базе отраслевых ассоциаций для эффективного взаимодействия с органами государственной власти, так и простую взаимовыручку. Так, например, мы нанимали сотрудников ресторанов, которые временно приостанавливали свою деятельность из-за локдауна.

– Как в целом оцениваете состояние российского e-commerce в вашем сегменте?

– В целом, российский рынок электронной коммерции — один из самых быстрорастущих секторов экономики. По прогнозам аналитиков, он вырастет по отношению к 2019 году более чем на 30%. При этом сегмент онлайн-торговли FMCG растёт опережающими темпами и является драйвером роста всего рынка e-commerce. Так, по оценке Infoline, в 2020 году российский рынок онлайн-торговли FMCG составит ₽450 млрд против ₽210 млрд по итогам 2019 года, а в 2025 году увеличится до ₽2,3 трлн. Дальнейшая диджитализация рынка онлайн-заказов продуктов питания поспособствует прорыву на рынке электронной коммерции.

– Пандемия COVID-19 затронула все сферы экономики России. Как отразились эти события на вашем бизнесе? С какими вызовами пришлось столкнуться компании, и что помогло с ними справиться?

– Да, действительно, пандемия затронула все сферы экономики. Что касается рынка онлайн-торговли продуктами питания и «Перекрёстка Впрок» в частности, нам был брошен серьёзный вызов — как инфраструктуре и людям справиться с резко возросшей нагрузкой. Как я сказал выше, мы запустили два новых даркстора, а также больше чем в два раза расширили наш «тёмный магазин» в Санкт-Петербурге.

Серьёзную нагрузку испытали на себе наши сайт и мобильное приложение: в марте объём трафика вырос почти в 2,5 и в 1,5 раза соответственно. Когда мы зафиксировали резкое увеличение нагрузки на систему, мы отключили часть рекламных скриптов, чтобы снизить загруженность платформы. Это позволило пользователям совершать покупки в штатном режиме.

Читайте также:  СИРОП БАРЕСТО ОТЗЫВЫ И ПРОТИВОПОКАЗАНИЯ

В мае мы также выпустили новое мобильное приложение — изначально его запуск планировался на середину лета, но из-за возросшей нагрузки на сайт онлайн-гипермаркета нам пришлось ускориться.

Конечно мы столкнулись и с необходимостью набора новых сотрудников — наши HR-специалисты проводили по сотне собеседований в день. Также нам пришлось увеличить автопарк на 20% и привлечь еще около 40 внешних служб доставки. Чтобы новые сотрудники соответствовали требованиям компании, их нужно было обучать. Для обеспечения необходимой скорости подготовки мы увеличили количество тренеров и внедрили новые процедуры для обучения внешнего персонала. При этом мы не стали сокращать сроки самого обучения.

Другим челленджем стало обеспечение безопасности наших сотрудников. Мы продолжаем следить за их здоровьем, поэтому каждый день перед сменами проводим медицинские «чекапы», а один раз в 2-3 часа — дезинфекцию всех пространств дарксторов.

Что помогло справиться с вызовами? Поддержка со стороны Х5 Retail Group, а также активная командная работа — все сотрудники показали неравнодушие и вовлечённость, работая в режиме 24/7. Особенно хочу отметить уровень понимания среди клиентов. Даже когда посреди локдауна мы привозили заказы в 3 часа ночи, наши клиенты относились к этому с пониманием. Мы очень им благодарны за это.

– Какие трансформации в поведении клиентов Вы заметили за последний год? Как вел себя спрос в период карантина и после снятия строгих ограничений? Изменилось ли что-то осенью, когда рост заболеваемости снова пошел вверх? Что происходило с количеством заказов и средним чеком в эти периоды?

– В пиковый период для нашего онлайн-гипермаркета, который пришёлся на середину марта, среднее количество размещенных заказов в день увеличилось более чем на 90% по сравнению с началом месяца и превысило 13 тыс. заказов в день. Средний чек за последние выходные марта вырос почти до ₽6 тыс. Это примерно на 50% выше среднего чека, который был у нас в декабре 2019 года. Количество товаров в одном заказе было в 1,5-2 раза выше среднего: если раньше один заказ состоял в среднем из 30-40 товаров, то в марте их количество доходило до 60-80.

Во время самоизоляции мы также отметили рост потребительского спроса на определённые категории товаров. Например, в марте клиенты стали запасаться впрок продуктами длительного хранения и товарами первой необходимости. На второй месяц самоизоляции покупатели начали больше готовить самостоятельно. Товары для выпечки выросли в апреле в 26 раз относительно середины марта. Чаще всего покупали формы для выпечки и запекания, а также скалки и пищевую фольгу. Помимо готовки, наши клиенты занялись спортом: продажи спортивного инвентаря увеличились в 36 раз. А в мае наводили порядок дома и в саду — спрос на товары для ремонта вырос в 7 раз, а на декор для дома и текстиль — в 4,5 раза.

Летом средний чек в «Перекрёстке Впрок» вернулся к более привычному значению — отчасти это следствие неблагоприятной экономической ситуации после завершения режима самоизоляции, а также спада панических настроений в начале пандемии. Количество заказов также снизилось относительно пиковых показателей во время локдауна, однако относительно 3 квартала 2019 года мы всё равно показали рост в 2,7 раза.

Осенью мы не отметили драматического всплеска спроса. Наш рост соответствует ожидаемым темпам, но, если сравнивать с прошлым годом, отличается календаризация.

– Представлена ли ваша продукция на маркетплейсах? Если нет, то планируете ли подобные партнерства? Как Вы оцениваете перспективы данного канала продаж?

– Нет, не представлена. В следующем году в наших планах трансформация «Перекрёстка Впрок» в маркетплейс. Это значит, что мы сами занимаемся продажей и дистрибуцией продуктов и не планируем партнёрства с маркетплейсами. Наоборот, мы собираемся наращивать количество партнёров-поставщиков.

Мы высоко оцениваем перспективы этого канала, потому развиваем FMCG-маркетплейс с фокусом на товары категории «фреш фуд» и сопутствующие товары категорий «зоо», «детские» и «для дома».

– Пандемия подтолкнула многих офлайн- и онлайн- игроков ускорить развитие e-grocery. Как Вы оцениваете текущий уровень конкуренции в этом сегменте и как планируете выдерживать борьбу за потребителя?

– Анализ общей картины рынка действительно показывает, что многие игроки развивают e-grocery. Со стороны конкуренция «традиционных ретейлеров» и новых, «экосистемных» игроков выглядит любопытно.

Последним очень важно удерживать клиентов и владеть не только долей в их кошельке, но и временем, то есть time spent клиента на сайте или в приложении сервиса. Всё же больше всего времени мы, наверное, проводим в мессенджерах и соцсетях, затем в контентных приложениях. На третьем месте — покупки, в частности, еды категории «фреш».

E-grocery — суперинтересный сегмент, и уровень конкуренции в крупных городах страны можно оценивать как высокий. С другой стороны, все игроки этого сегмента рынка работают на общее дело — вырабатывают у потребителей привычку покупать продукты онлайн. При этом надо понимать, что у клиентов есть две основные потребности: получить немного продуктов быстро или заказать впрок еду на неделю-две. Вокруг них и строятся базовые бизнес-модели на рынке доставки продуктов.

Когда нам нужно расположить несколько десятков тысяч товарных единиц, необходимы масштабные площади — обычно для этого используется инфраструктура дарксторов или распределительных центров. В больших городах сложно найти подходящие складские помещения в застроенных центральных районах, поэтому, как правило, они располагаются где-то на окраине. Удалённое расположение дарксторов влечёт и более сложную логистику: авто-доставка объёмных и тяжелых заказов требует тщательного планирования. Для повышения её эффективности мы используем автоматическую систему маршрутизации.

Чтобы справляться с резко возросшим спросом весной, мы увеличили автопарк на 20% и привлекли около 40 внешних служб доставки, запустили 2 даркстора. Конечно, масштабирование такой модели более ресурсозатратно в сравнении, например, с сервисами экспресс-доставки.

В борьбе за потребителя мы делаем ставку на усилении наших CVP (customer value proposition) — это выгодная цена, широкий ассортимент и высокий уровень сервиса.

– Как Вы считаете, сохранится ли высокий уровень востребованности услуг доставки продуктов после окончания пандемии COVID-19?

– Он сохранится. Чтобы убедиться в этом, можно обратиться к примерам других рынков. Например, в Китае, где пандемия началась раньше, и ограничения также были сняты раньше, сервисы доставки не потеряли своей популярности. Люди оценили их удобство и возможность освободить время, чтобы проводить его с семьей или заняться любимым хобби.

В целом сегмент «фреш фуд» отличается высоким retention rate (коэффициент удержания клиентов). Если людям понравился сервис, а барьеры ушли, они продолжат пользоваться услугой доставки продуктов.

– Работаете ли Вы в области экспресс-доставки и если нет, то планируете ли развивать это направление? Как Вы оцениваете перспективы модели гиперлокальных складов (дарксторов)?

– Нет, «Перекрёсток Впрок» не работает в этом направлении и не планирует его развивать. Мы концентрируемся на своих CVP (выгодная цена, широкий ассортимент и высокий уровень сервиса).

Дело в том, что скорость доставки всегда обратно пропорциональна ассортименту. То есть модель гиперлокальных складов не может обеспечить широкий ассортимент, который необходим нашим клиентам. Поэтому, выбирая между скоростью доставки и ассортиментом, мы отдаём предпочтение последнему. Мы доставляем заказы день-в-день в определённые временные промежутки (двухчасовые слоты) — так удобно нашим клиентам.

Перспективы экспресс-доставки в целом оцениваю положительно, у потребителей действительно есть запрос на неё. Какая модель сборки заказа выиграет — в магазине, локальном дарксторе или гибридный вариант — покажут многочисленные пилоты.

– Используете ли Вы социальные медиа (в том числе блогеров) в качестве инструмента маркетинга? Как оцениваете их перспективы в роли площадок для электронной коммерции?

– Да, используем социальные медиа и работаем с блогерами — это хороший инструмент, который приводит нам клиентов. Мы пробовали работать с суперзвёздами (уровня Бузовой, например), но поняли, что они приносят не очень большую конверсию. Работа с крупными блогерами прежде всего приносит охват — люди узнают о нашем сервисе. А вот работа с микроблогерами, у которых 20–50 тысяч подписчиков, показывает высокую конверсию, ведь у них более живая аудитория, которая более внимательно читает контент и интересуется им.

В целом social commerce — электронная коммерция на базе социальных сетей — интересный сегмент, рост которого начался в Китае. Она формирует участие бренда в жизни клиента на моменте выбора товара, а не на моменте покупки. Получается, что клиент выбирает, потребляя контент, а потом уже совершает покупку. Для бренда важно быть в воронке продаж на этапе выбора.

Кроме того, у российских игроков есть преимущество — кириллический контент, который естественным образом защищает нас от зарубежной активности.

– Какие опции доставки и оплаты пользуются наибольшим спросом? Возросла ли популярность бесконтактных технологий оплаты?

– До начала пандемии постоплата (оплата заказа при получении) была наиболее востребованным методом оплаты. Подавляющее большинство — около 85% заказов — оплачивалось при получении картой или наличными. В пандемию и после неё потребительские привычки кардинально изменились: доля заказов, которые были предоплачены, увеличилась с 15% (до пандемии) до почти 50%. Выходит, что сейчас оплата при получении не является настолько значимой, как до пандемии.

В целом многие зарубежные компании стали отказываться от возможности оплатить заказ при получении. Можно сказать, это мировой тренд. Доля онлайн-платежей будет расти и дальше, пока не достигнет подавляющих показателей.

– Расскажите, пожалуйста, о планах компании по развитию на 2021 год. На каких направлениях деятельности будете сфокусированы? Намерены ли расширять географию продаж?

– Наша деятельность в 2021 году будет сфокусирована на усилении наших CVP, а именно на улучшении клиентского сервиса и расширении ассортимента при поддержании выгодных цен. Так как в наших планах трансформация в маркетплейс, мы предполагаем достаточно существенное расширение ассортимента.

Мы также планируем быть «форматными» лидерами по выручке (среди конкурентов, которые работают по модели закупки впрок в онлайне). В наших планах выйти в плюс по показателю EBITDA, то есть достичь высокой степени экономической эффективности.

Читайте также:  Перекресток впрок видное адрес

Сейчас мы доставляем заказы в 13 субъектов страны: Москву и Московскую область, Санкт-Петербург и Ленинградскую область, Нижний Новгород, Великий Новгород, Тверь, Рязань, Тулу, Владимир, Казань, Чебоксары и Ростов-на-Дону. Доставку в последний мы начали тестировать совсем недавно — совместно со структурой X5 Retail Group, 5Post, мы запустили доставку заказов на кассы магазинов «Пятёрочка» и в постаматы Ростова-на-Дону. Для этого пилота мы сформировали ассортимент, доставка которого возможна на большое расстояние от наших дарксторов. Он включает в себя непродовольственные и продовольственные товары с длительными сроками хранения (сухие детские смеси, бакалея, консервация, корм для животных) — более 20 тыс. товарных позиций.

Другим направлением деятельности в 2021 году станет улучшение customer experience на сайте и в мобильном приложении.

– Каковы Ваши прогнозы по дальнейшему развитию российского рынка e-commerce в целом и Вашего сегмента в частности? Какие сценарии Вы рассматриваете?

– Аналитики оценивают, что в 2020 году российский рынок онлайн-торговли FMCG (включая продукты питания и непродовольственные товары повседневного спроса) составит ₽450 млрд против ₽210 млрд по итогам 2019 года, а в 2025 году увеличится до ₽2,3 трлн.

При этом именно сегмент продуктов питания будет стремительно расти, опережая темпы роста онлайн-продажи непродовольственных товаров FMCG (CAGR в 2020–2025 гг. 75% против 35,9% соответственно). Мы согласны с прогнозами аналитиков о том, что после 2023 года доля продуктов питания превысит долю непродовольственных товаров в структуре онлайн-рынка FMCG за счет расширения ассортимента онлайн-ретейлеров и изменения привычек потребителей. Мы планируем расти быстрее рынка, наращивая свою долю.

В целом клиентские предложения, с одной стороны, будут основываться на экосистемном подходе, а с другой — становиться всё более персонализированными. Это значит, что вся коммуникация с клиентом должна быть data driven.

Будет расти пользовательский интерес к готовым решениям. Например, если говорить о продуктах питания, большей популярностью будут пользоваться категории ready-to-eat и ready-to-cook.

Важно и сотрудничество с другими компаниями, оно позволяет всегда находиться в «ландшафте» потребителя.

Однако какими бы ни были сценарии развития, необходимо фокусироваться на высоком уровне сервиса, безопасности клиента, а также на принципах устойчивого развития.

Распределительный центр X5 Retail Group в Шушарах (Санкт-Петербург)

Награды и премии

Торговую сеть «Перекрёсток» награждали отраслевыми наградами и она становилась лауреатом различных конкурсов и премий.

За 25 лет существования «Перекрёсток» сменил несколько логотипов.

Решения

В октябре прошлого года «Перекресток» принял ЗОЖ-стратегию, а уже с декабря в магазинах начали появляться единые зоны с ЗОЖ-продукцией. Уже сейчас в ассортименте сети более 1,3 тыс. полезных продуктов.

«Чтобы помочь нашим покупателям более правильно питаться, мы разработали «Корзину здорового питания Перекрестка», в ней на 12 продуктов больше, чем в корзине Росстата. В нашей корзине содержится больше фруктов, овощей и меньше хлеба, красного мяса, сахара и быстрых углеводов», — рассказывает Татьяна Степанова, директор по маркетингу сети магазинов «Перекресток».

Задача состояла еще и в том, чтобы корзина здорового питания на месяц не сильно отличалась по цене от обычной потребительской корзины. В итоге для Москвы стоимость средней корзины «Перекрестка» — 7 339 рублей. Набор продуктов рассчитан так, чтобы один взрослый человек в день получал суточную норму калорий и съедал не менее 400 гр овощей и фруктов.

Чтобы не запутаться и легче собрать ЗОЖ-корзину, в «Перекрестке» разработали специальные маршруты полезных привычек. Это навигация, которая помогает покупателю выбрать полезный продукт. Путь начинается с отдела овощей и фруктов — корзина здорового питания должна наполовину состоять именно из свежих овощей и фруктов.

Найти информацию о правильном питании можно на сайте про мифы и легенды о здоровом питании: действительно ли надо отказываться от любимых продуктов, как питаться не только морковкой и другое. Этот проект «Перекресток» делает вместе с РБК, там же каждый квартал магазин публикует индекс корзины здорового питания.

У «Перекрестка» есть свой собственный здоровый бренд «Зеленая линия»: молочные товары, сыры, колбасы, детское питание и готовая еда. У этих продуктов 100% натуральный состав и короткий срок годности, чтобы передать всю пользу.

Со своими идеями к «Перекрестку» приходят партнеры. Например, вместе с компанией Danone был запущен интерактивный онлайн-курс по ответственному потреблению «Одна планета. Одно здоровье». Его идея состоит в том, чтобы рассказать людям об осознанном выборе продуктов, сбалансированном питании и как уменьшить отходы, направляемые на полигоны. После прохождения теста человек получает скидку в магазинах «Перекресток» на товары от Danone.

Все магазины «Перекресток» отправляют на переработку 100% картона и пленки от поставщиков. Сдаются также б/у покупательские тележки. Часть корзин, куда люди складывают продукты, сделаны из переработанного пластика. Вскоре все корзины будут из вторсырья. Кроме того, в магазинах «Перекресток», где есть кафе, начинают внедрять раздельный сбор отходов.

Вторичное сырье есть и в фирменных пакетах «Перекрестка» — на 35% они состоят из переработанного пластика. Но еще магазины предлагают приобрести альтернативы одноразовым пакетам: многоразовые сумки для продуктов и мешки для взвешивания фруктов и овощей.

Есть вариант воспользоваться бумажными пакетами. В 50 магазинах «Перекресток» их стали предлагать вместо полиэтиленовых, чтобы взвесить овощи или фрукты. Бумагу также используют и в качестве обертки для нарезки.

В Москве в семи магазинах «Перекресток» можно сдать на переработку пластиковые бутылки и флаконы в специальные фандоматы. За это человек получает скидку на некоторые товары от компании Unilever.

«Перекресток» работает и с нестандартными отходами: например, это батарейки и зубные щетки. В 62 магазинах находятся боксы для использованных батареек, которые отвозят на специальные заводы для утилизации. Также в магазинах «Перекресток» по всей России можно сдать на переработку зубные щетки, которые потом превратятся в тротуарную плитку. Эта акция — еще один пример совместной работы с партнерами, в данном случае — с брендом Splat.

Перекрёсток (сеть магазинов)

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 4 октября 2021 года; проверки требует 51 правка.

«Перекрёсток» — российская сеть супермаркетов, которой управляет X5 Group.

Московский супермаркет «Перекрёсток» в новой концепции, в которой открываются все магазины с февраля 2020 года

Задача

Помочь покупателям выбирать продукты для здорового питания и мотивировать их к осознанному потреблению, рациональному использованию ресурсов и сокращению отходов.

Количество супермаркетов (по состоянию на 31 декабря года)


СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ X 5 GROUP

Для расширения возможностей удовлетворения потребностей максимально большого числа покупателей «Перекрёсток» реализует множество партнёрских проектов в разных областях.

Проекты с банками

Проекты в области страхования

Проекты в области инвестиций

Московский супермаркет «Перекрёсток» в концепции 2014 года

Первый премиум-супермаркет «Зелёный Перекрёсток» в Ростове-на-Дону

Большой экспериментальный супермаркет «Перекрёсток» в Санкт-Петербурге в 2019 году

В апреле 2019 года в Санкт-Петербурге и в Старом Осколе (Белгородская область), а в августе в Москве на месте закрытых гипермаркетов «Карусель» были открыты экспериментальные супермаркеты «Перекрёсток» большого формата.

В магазинах пилотируются новые услуги и технологии: видеомониторинг очередей, система self scan, электронные ценники, кассы самообслуживания, пункт Click&Collect (кроме Старого Оскола), фандомат для приёма пластика (только в Москве). В супермаркетах этого формата есть комната матери и ребёнка, которая оборудована всем необходимым для ухода за детьми, включая средства детской гигиены, и небольшая интерактивная игровая зона.

Планы и перспективы

В части правильного питания «Перекресток» ставит задачу дальше расширять количество товаров для здорового образа жизни. Через пять лет ретейлер планирует сделать весь ассортимент на 15% из ЗОЖ-продуктов.

Магазины планируют продолжать сокращать количество отходов и к 2023 году снизить коэффициент по их образованию до 10%. Отходы покупателей можно сократить с помощью продуманной и экологичной упаковки, которую легко сдать в переработку или повторно использовать. « Перекресток» хочет увеличить до 50% долю собственных торговых марок в такой упаковке.

«В ближайшем будущем «Перекресток» будет уходить от бумажных чеков и переходить на электронные. В ряде магазинов мы уже используем электронные ценники, чтобы минимизировать использование бумаги», — говорит Татьяна Степанова.

Больше информации и новостей о том, как «зеленеет» бизнес, право и общество в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Предпосылки и мотивация

Х5 Retail Group, куда входят магазины «Перекресток», в декабре 2019 года приняла долгосрочные цели и стратегию в области устойчивого развития. В основу стратегии легли 17 глобальных целей до 2030 года, которые были разработаны и приняты на уровне ООН в 2015 году.

Привычка правильно питаться, разумное потребление и сокращение отходов отражают глобальные цели устойчивого развития.

Чтобы лучше понять запросы и правильно поставить для себя задачи, сотрудники компании проводили опросы и общались со своими покупателями и партнерами.

Результаты

Проект «Корзина здорового питания» заработал во многих торговых точках сети, в 100% магазинов «Перекресток» появились специальные ЗОЖ-зоны и ЗОЖ-торцы, где уже заранее отобраны полезные продукты для покупателей. Портал о здоровом и правильном питании посетили более 37 тыс. уникальных пользователей. Онлайн-курс про ответственное потребление начали проходить около 1 тыс. человек.

Появился специальный портал для поставщиков, где они могут указать один из девяти ЗОЖ-признаков своей продукции — так товар попадает на стеллажи правильно питания, получая дополнительное продвижение от магазина.

В 2019 году X5 отправила на переработку более 590 млн кг отходов, причем объемы продолжают расти: в первой половине 2020 года количество отходов, которое ушло на переработку, было на 35% больше, чем за тот же период предыдущего года. В фандоматы по приему пластика люди сдали более 27 тыс. бутылок за один год.

Вышел удачным эи ксперимент по продаже многоразовых альтернатив вместо обычных пакетов. За прошлый год магазины продали около 3 млн многоразовых сумок, и только за первое полугодие 2020 года — 2 млн таких сумок.

«Перекресток» полностью ушел от ртутьсодержащих ламп в своих магазинах и перешел на энергосберегающие. Это позволило сократить потребление электроэнергии, также магазины больше не производят отходы 1 класса опасности.

Оставьте комментарий