Vprok. ru Перекрёсток для корпоративных клиентовОнлайн-гипермаркет Vprok. ru Перекрёсток доставляет заказы для офисов, малого и среднего бизнеса, ресторанов, кафе, индивидуальных предпринимателей и других корпоративных клиентов с возможностью безналичного расчета.
Преимущества сотрудничества с Vprok. ru Перекрёсток :
- Оплата по счёту;
- Оптовая скидка на любые товары до 10% в зависимости от суммы заказа;
- Доставка на следующий день после поступления оплаты;
- Бесплатная доставка в удобный 2-часовой интервал при заказе от 4000 рублей;
- Бесплатный подъем на этаж;
Закупка в онлайн-гипермаркете Vprok. ru Перекрёсток для юридических лиц выглядит практически так же, как и для физических: регистрация, выбор продуктов, и формирование счета на оплату. Основное отличие от b2c-сервиса в том, что в момент оплаты клиенту нужно ввести данные о компании, а доставка сопровождается необходимыми документами, например, договорами-счетами. Корпоративные заказы осуществляются по предоплате, партнером по приему платежей выступает компания «ИнвойсБокс». В случае крупной покупки и отсутствия какого-то из товаров в заказе есть возможность индивидуального дозаказа необходимых позиций в необходимом объёме. Все сформированные заказы доставляются в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области с собственных оборудованных складов – dark-store, которые ежедневно пополняются товарами от надёжных поставщиков. Сайт онлайн-гипермаркета для корпоративных клиентов – opt. vprok. ru.
Москва, 13 октября 2021 года – X5 Group («X5» или «Компания»), ведущая розничная компания России (тикер на Лондонской фондовой бирже и Московской бирже: FIVE), открыла новый даркстор Vprok. ru Перекрёсток общей площадью 37 тыс. Объект, расположенный в деревне Саларьево Новомосковского округа, стал третьим в Москве и пятым в России, а также самым крупным из аналогичных объектов онлайн-гипермаркета. Благодаря введению даркстора совокупная мощность Vprok. ru Перекрёсток в Московском регионе выросла на 40%.
На начальном этапе его вместимость составляет 30 тыс. позиций с прогнозом роста до 120 тыс. до конца года. В новом дарксторе зона, где хранятся непродовольственные товары или товары с увеличенным сроком годности, была увеличена в 4 раза по сравнению с другими объектами онлайн-гипермаркета.
В настоящий момент новый объект обрабатывает около 500 заказов в день, а его работу обеспечивают около 220 сотрудников и 30 автомобилей. После выхода на полную мощность количество обрабатываемых заказов увеличится до 8 тыс. , а количество сотрудников и автомобилей — до 600 и 200 соответственно. В перспективе число рабочих мест, созданных благодаря открытию нового даркстора в регионе, может составить 4 тыс.
«Дарксторы являются основой бизнес-модели Vprok. ru Перекрёсток, ведь все наши заказы собираются именно в них. Миссия онлайн-гипермаркета строится вокруг закупок впрок и доставки заказов весом до 500 кг день в день или на следующий день. Поэтому для выполнения сервисных обещаний нам важна скорость обработки и сборки заказов, которую и обеспечивает модель даркстора, — говорит Леонид Довладбегян, управляющий директор онлайн-гипермаркета Vprok. ru Перекрёсток. — Скорость особенно важна сегодня, когда все больше покупателей меняют свои привычки и чаще заказывают продукты онлайн. Она становится ключевым конкурентным преимуществом. Открытие третьего по счету даркстора в Москве поможет нам нарастить операционную мощность в регионе и увеличить темп обработки заказов, делая доставку для наших покупателей еще быстрее и удобнее».
Сегодня онлайн-гипермаркет Vprok. ru Перекрёсток обрабатывает до 15 тыс. в день, а по итогам второго квартала 2021 года суммарное количество заказов превысило 1 млн. , увеличившись год-к-году на 13%. Средний чек составил 4 877 рублей. Сегодня в России функционируют пять дарксторов Vprok. ru Перекрёсток: три в Москве (в Вешках и в Видном), один в Санкт-Петербурге и один в Нижнем Новгороде.
В режиме курьерской доставки Vprok. ru Перекрёсток работает в 8 регионах страны: в Москве, Санкт-Петербурге, а также Московской, Ленинградской, Нижегородской, Рязанской, Тульской и Тверской областях заказы доставляют прямо до двери водители-экспедиторы на грузовиках. В данных регионах клиентам доступен ассортимент в более чем 70 тыс. наименований, в том числе товары категории «фреш» и «ультра-фреш». Поэтому все автомобили доставки оборудованы специальными холодильными камерами, в которых всегда поддерживается оптимальная температура.
Загрузить (PDF. 0,2 MB)
Мы высоко оцениваем перспективы этого канала, потому развиваем FMCG-маркетплейс с фокусом на товары категории «фреш фуд» и сопутствующие товары категорий «зоо», «детские» и «для дома» – рассказывает управляющий директор онлайн-гипермаркета «Перекрёсток Впрок»
– Как Вы можете охарактеризовать результаты работы компании за 2020 год? Все ли поставленные цели достигнуты? Какие факторы препятствовали развитию бизнеса, а какие, напротив, сыграли положительную роль?
– Результаты онлайн-гипермаркета «Перекрёсток Впрок» за 2020 год оцениваю как фантастически удачные. Мы достигли как целей по выручке, так и по экономической эффективности. Это означает, что наша бизнес-модель не только быстро растёт (ожидаемый показатель за 2020 год — рост больше чем в 3 раза), но и показывает себя как экономически эффективную.
Этот рост произошёл несмотря на то, что инфраструктура онлайн-гипермаркета, равно как и инфраструктура остальных игроков рынка, не была готова к резко возросшему объёму спроса во время режима самоизоляции. Чтобы справиться, мы запустили два новых даркстора, один из них, в подмосковном Видном, прямо в разгар пандемии — его технический запуск состоялся 10 апреля. Благодаря его запуску совокупная мощность онлайн-гипермаркета выросла на 30%, а в Москве — на 40%. Пятый по счёту даркстор «Перекрёстка Впрок» был открыт в Нижнем Новгороде в конце мая и позволил нам нарастить мощности ещё на 30%. Благодаря такому расширению мы смогли трудоустроить более 1 500 человек.
Летом мы также прошли важный для нас этап — значительно расширили ассортимент и сменили название на «Перекрёсток Впрок». Это название точно отражает нашу миссию — большой выбор товаров для закупки впрок по доступным ценам.
Самым главным фактором, который оказал влияние на все сферы экономики, безусловно, стала пандемия COVID-19. Причём в случае с рынком онлайн-торговли товарами повседневного спроса это влияние оказалось двойственным. С одной стороны, быстрому развитию препятствовала непредсказуемость поведения клиентов — развитие спроса, его сезонность — и волатильность на рынке. Макроэкономическая ситуация также оказала отрицательное воздействие.
С другой стороны, нельзя не отметить и положительное влияние пандемии на рынок e-grocery. Коронакризис изменил модель поведения потребителей и помог сломать барьер «боюсь, что мне привезут некачественное и несвежее». На фоне ускоренного роста сформировались ключевые потребности покупателей, связанные с едой, которые потребители решают с помощью онлайн-сервисов. Также хотелось бы обратить внимание, что кризисная ситуация поспособствовала объединению бизнес-сообщества. Здесь я имею в виду как сотрудничество на базе отраслевых ассоциаций для эффективного взаимодействия с органами государственной власти, так и простую взаимовыручку. Так, например, мы нанимали сотрудников ресторанов, которые временно приостанавливали свою деятельность из-за локдауна.
– Как в целом оцениваете состояние российского e-commerce в вашем сегменте?
– В целом, российский рынок электронной коммерции — один из самых быстрорастущих секторов экономики. По прогнозам аналитиков, он вырастет по отношению к 2019 году более чем на 30%. При этом сегмент онлайн-торговли FMCG растёт опережающими темпами и является драйвером роста всего рынка e-commerce. Так, по оценке Infoline, в 2020 году российский рынок онлайн-торговли FMCG составит ₽450 млрд против ₽210 млрд по итогам 2019 года, а в 2025 году увеличится до ₽2,3 трлн. Дальнейшая диджитализация рынка онлайн-заказов продуктов питания поспособствует прорыву на рынке электронной коммерции.
– Пандемия COVID-19 затронула все сферы экономики России. Как отразились эти события на вашем бизнесе? С какими вызовами пришлось столкнуться компании, и что помогло с ними справиться?
– Да, действительно, пандемия затронула все сферы экономики. Что касается рынка онлайн-торговли продуктами питания и «Перекрёстка Впрок» в частности, нам был брошен серьёзный вызов — как инфраструктуре и людям справиться с резко возросшей нагрузкой. Как я сказал выше, мы запустили два новых даркстора, а также больше чем в два раза расширили наш «тёмный магазин» в Санкт-Петербурге.
Серьёзную нагрузку испытали на себе наши сайт и мобильное приложение: в марте объём трафика вырос почти в 2,5 и в 1,5 раза соответственно. Когда мы зафиксировали резкое увеличение нагрузки на систему, мы отключили часть рекламных скриптов, чтобы снизить загруженность платформы. Это позволило пользователям совершать покупки в штатном режиме.
В мае мы также выпустили новое мобильное приложение — изначально его запуск планировался на середину лета, но из-за возросшей нагрузки на сайт онлайн-гипермаркета нам пришлось ускориться.
Конечно мы столкнулись и с необходимостью набора новых сотрудников — наши HR-специалисты проводили по сотне собеседований в день. Также нам пришлось увеличить автопарк на 20% и привлечь еще около 40 внешних служб доставки. Чтобы новые сотрудники соответствовали требованиям компании, их нужно было обучать. Для обеспечения необходимой скорости подготовки мы увеличили количество тренеров и внедрили новые процедуры для обучения внешнего персонала. При этом мы не стали сокращать сроки самого обучения.
Другим челленджем стало обеспечение безопасности наших сотрудников. Мы продолжаем следить за их здоровьем, поэтому каждый день перед сменами проводим медицинские «чекапы», а один раз в 2-3 часа — дезинфекцию всех пространств дарксторов.
Что помогло справиться с вызовами? Поддержка со стороны Х5 Retail Group, а также активная командная работа — все сотрудники показали неравнодушие и вовлечённость, работая в режиме 24/7. Особенно хочу отметить уровень понимания среди клиентов. Даже когда посреди локдауна мы привозили заказы в 3 часа ночи, наши клиенты относились к этому с пониманием. Мы очень им благодарны за это.
– Какие трансформации в поведении клиентов Вы заметили за последний год? Как вел себя спрос в период карантина и после снятия строгих ограничений? Изменилось ли что-то осенью, когда рост заболеваемости снова пошел вверх? Что происходило с количеством заказов и средним чеком в эти периоды?
– В пиковый период для нашего онлайн-гипермаркета, который пришёлся на середину марта, среднее количество размещенных заказов в день увеличилось более чем на 90% по сравнению с началом месяца и превысило 13 тыс. заказов в день. Средний чек за последние выходные марта вырос почти до ₽6 тыс. Это примерно на 50% выше среднего чека, который был у нас в декабре 2019 года. Количество товаров в одном заказе было в 1,5-2 раза выше среднего: если раньше один заказ состоял в среднем из 30-40 товаров, то в марте их количество доходило до 60-80.
Во время самоизоляции мы также отметили рост потребительского спроса на определённые категории товаров. Например, в марте клиенты стали запасаться впрок продуктами длительного хранения и товарами первой необходимости. На второй месяц самоизоляции покупатели начали больше готовить самостоятельно. Товары для выпечки выросли в апреле в 26 раз относительно середины марта. Чаще всего покупали формы для выпечки и запекания, а также скалки и пищевую фольгу. Помимо готовки, наши клиенты занялись спортом: продажи спортивного инвентаря увеличились в 36 раз. А в мае наводили порядок дома и в саду — спрос на товары для ремонта вырос в 7 раз, а на декор для дома и текстиль — в 4,5 раза.
Летом средний чек в «Перекрёстке Впрок» вернулся к более привычному значению — отчасти это следствие неблагоприятной экономической ситуации после завершения режима самоизоляции, а также спада панических настроений в начале пандемии. Количество заказов также снизилось относительно пиковых показателей во время локдауна, однако относительно 3 квартала 2019 года мы всё равно показали рост в 2,7 раза.
Осенью мы не отметили драматического всплеска спроса. Наш рост соответствует ожидаемым темпам, но, если сравнивать с прошлым годом, отличается календаризация.
– Представлена ли ваша продукция на маркетплейсах? Если нет, то планируете ли подобные партнерства? Как Вы оцениваете перспективы данного канала продаж?
– Нет, не представлена. В следующем году в наших планах трансформация «Перекрёстка Впрок» в маркетплейс. Это значит, что мы сами занимаемся продажей и дистрибуцией продуктов и не планируем партнёрства с маркетплейсами. Наоборот, мы собираемся наращивать количество партнёров-поставщиков.
Мы высоко оцениваем перспективы этого канала, потому развиваем FMCG-маркетплейс с фокусом на товары категории «фреш фуд» и сопутствующие товары категорий «зоо», «детские» и «для дома».
– Пандемия подтолкнула многих офлайн- и онлайн- игроков ускорить развитие e-grocery. Как Вы оцениваете текущий уровень конкуренции в этом сегменте и как планируете выдерживать борьбу за потребителя?
– Анализ общей картины рынка действительно показывает, что многие игроки развивают e-grocery. Со стороны конкуренция «традиционных ретейлеров» и новых, «экосистемных» игроков выглядит любопытно.
Последним очень важно удерживать клиентов и владеть не только долей в их кошельке, но и временем, то есть time spent клиента на сайте или в приложении сервиса. Всё же больше всего времени мы, наверное, проводим в мессенджерах и соцсетях, затем в контентных приложениях. На третьем месте — покупки, в частности, еды категории «фреш».
E-grocery — суперинтересный сегмент, и уровень конкуренции в крупных городах страны можно оценивать как высокий. С другой стороны, все игроки этого сегмента рынка работают на общее дело — вырабатывают у потребителей привычку покупать продукты онлайн. При этом надо понимать, что у клиентов есть две основные потребности: получить немного продуктов быстро или заказать впрок еду на неделю-две. Вокруг них и строятся базовые бизнес-модели на рынке доставки продуктов.
Когда нам нужно расположить несколько десятков тысяч товарных единиц, необходимы масштабные площади — обычно для этого используется инфраструктура дарксторов или распределительных центров. В больших городах сложно найти подходящие складские помещения в застроенных центральных районах, поэтому, как правило, они располагаются где-то на окраине. Удалённое расположение дарксторов влечёт и более сложную логистику: авто-доставка объёмных и тяжелых заказов требует тщательного планирования. Для повышения её эффективности мы используем автоматическую систему маршрутизации.
Чтобы справляться с резко возросшим спросом весной, мы увеличили автопарк на 20% и привлекли около 40 внешних служб доставки, запустили 2 даркстора. Конечно, масштабирование такой модели более ресурсозатратно в сравнении, например, с сервисами экспресс-доставки.
В борьбе за потребителя мы делаем ставку на усилении наших CVP (customer value proposition) — это выгодная цена, широкий ассортимент и высокий уровень сервиса.
– Как Вы считаете, сохранится ли высокий уровень востребованности услуг доставки продуктов после окончания пандемии COVID-19?
– Он сохранится. Чтобы убедиться в этом, можно обратиться к примерам других рынков. Например, в Китае, где пандемия началась раньше, и ограничения также были сняты раньше, сервисы доставки не потеряли своей популярности. Люди оценили их удобство и возможность освободить время, чтобы проводить его с семьей или заняться любимым хобби.
В целом сегмент «фреш фуд» отличается высоким retention rate (коэффициент удержания клиентов). Если людям понравился сервис, а барьеры ушли, они продолжат пользоваться услугой доставки продуктов.
– Работаете ли Вы в области экспресс-доставки и если нет, то планируете ли развивать это направление? Как Вы оцениваете перспективы модели гиперлокальных складов (дарксторов)?
– Нет, «Перекрёсток Впрок» не работает в этом направлении и не планирует его развивать. Мы концентрируемся на своих CVP (выгодная цена, широкий ассортимент и высокий уровень сервиса).
Дело в том, что скорость доставки всегда обратно пропорциональна ассортименту. То есть модель гиперлокальных складов не может обеспечить широкий ассортимент, который необходим нашим клиентам. Поэтому, выбирая между скоростью доставки и ассортиментом, мы отдаём предпочтение последнему. Мы доставляем заказы день-в-день в определённые временные промежутки (двухчасовые слоты) — так удобно нашим клиентам.
Перспективы экспресс-доставки в целом оцениваю положительно, у потребителей действительно есть запрос на неё. Какая модель сборки заказа выиграет — в магазине, локальном дарксторе или гибридный вариант — покажут многочисленные пилоты.
– Используете ли Вы социальные медиа (в том числе блогеров) в качестве инструмента маркетинга? Как оцениваете их перспективы в роли площадок для электронной коммерции?
– Да, используем социальные медиа и работаем с блогерами — это хороший инструмент, который приводит нам клиентов. Мы пробовали работать с суперзвёздами (уровня Бузовой, например), но поняли, что они приносят не очень большую конверсию. Работа с крупными блогерами прежде всего приносит охват — люди узнают о нашем сервисе. А вот работа с микроблогерами, у которых 20–50 тысяч подписчиков, показывает высокую конверсию, ведь у них более живая аудитория, которая более внимательно читает контент и интересуется им.
В целом social commerce — электронная коммерция на базе социальных сетей — интересный сегмент, рост которого начался в Китае. Она формирует участие бренда в жизни клиента на моменте выбора товара, а не на моменте покупки. Получается, что клиент выбирает, потребляя контент, а потом уже совершает покупку. Для бренда важно быть в воронке продаж на этапе выбора.
Кроме того, у российских игроков есть преимущество — кириллический контент, который естественным образом защищает нас от зарубежной активности.
– Какие опции доставки и оплаты пользуются наибольшим спросом? Возросла ли популярность бесконтактных технологий оплаты?
– До начала пандемии постоплата (оплата заказа при получении) была наиболее востребованным методом оплаты. Подавляющее большинство — около 85% заказов — оплачивалось при получении картой или наличными. В пандемию и после неё потребительские привычки кардинально изменились: доля заказов, которые были предоплачены, увеличилась с 15% (до пандемии) до почти 50%. Выходит, что сейчас оплата при получении не является настолько значимой, как до пандемии.
В целом многие зарубежные компании стали отказываться от возможности оплатить заказ при получении. Можно сказать, это мировой тренд. Доля онлайн-платежей будет расти и дальше, пока не достигнет подавляющих показателей.
– Расскажите, пожалуйста, о планах компании по развитию на 2021 год. На каких направлениях деятельности будете сфокусированы? Намерены ли расширять географию продаж?
– Наша деятельность в 2021 году будет сфокусирована на усилении наших CVP, а именно на улучшении клиентского сервиса и расширении ассортимента при поддержании выгодных цен. Так как в наших планах трансформация в маркетплейс, мы предполагаем достаточно существенное расширение ассортимента.
Мы также планируем быть «форматными» лидерами по выручке (среди конкурентов, которые работают по модели закупки впрок в онлайне). В наших планах выйти в плюс по показателю EBITDA, то есть достичь высокой степени экономической эффективности.
Сейчас мы доставляем заказы в 13 субъектов страны: Москву и Московскую область, Санкт-Петербург и Ленинградскую область, Нижний Новгород, Великий Новгород, Тверь, Рязань, Тулу, Владимир, Казань, Чебоксары и Ростов-на-Дону. Доставку в последний мы начали тестировать совсем недавно — совместно со структурой X5 Retail Group, 5Post, мы запустили доставку заказов на кассы магазинов «Пятёрочка» и в постаматы Ростова-на-Дону. Для этого пилота мы сформировали ассортимент, доставка которого возможна на большое расстояние от наших дарксторов. Он включает в себя непродовольственные и продовольственные товары с длительными сроками хранения (сухие детские смеси, бакалея, консервация, корм для животных) — более 20 тыс. товарных позиций.
Другим направлением деятельности в 2021 году станет улучшение customer experience на сайте и в мобильном приложении.
– Каковы Ваши прогнозы по дальнейшему развитию российского рынка e-commerce в целом и Вашего сегмента в частности? Какие сценарии Вы рассматриваете?
– Аналитики оценивают, что в 2020 году российский рынок онлайн-торговли FMCG (включая продукты питания и непродовольственные товары повседневного спроса) составит ₽450 млрд против ₽210 млрд по итогам 2019 года, а в 2025 году увеличится до ₽2,3 трлн.
При этом именно сегмент продуктов питания будет стремительно расти, опережая темпы роста онлайн-продажи непродовольственных товаров FMCG (CAGR в 2020–2025 гг. 75% против 35,9% соответственно). Мы согласны с прогнозами аналитиков о том, что после 2023 года доля продуктов питания превысит долю непродовольственных товаров в структуре онлайн-рынка FMCG за счет расширения ассортимента онлайн-ретейлеров и изменения привычек потребителей. Мы планируем расти быстрее рынка, наращивая свою долю.
В целом клиентские предложения, с одной стороны, будут основываться на экосистемном подходе, а с другой — становиться всё более персонализированными. Это значит, что вся коммуникация с клиентом должна быть data driven.
Будет расти пользовательский интерес к готовым решениям. Например, если говорить о продуктах питания, большей популярностью будут пользоваться категории ready-to-eat и ready-to-cook.
Важно и сотрудничество с другими компаниями, оно позволяет всегда находиться в «ландшафте» потребителя.
Однако какими бы ни были сценарии развития, необходимо фокусироваться на высоком уровне сервиса, безопасности клиента, а также на принципах устойчивого развития.
- Уважение
- Клиентоориентированность
- Честность и порядочность
- Стремление к достижениям
В нашей команде специалистов всегда есть зона для карьерного роста — мы постоянно расширяем команды и поддерживаем развитие внутри компании.
Руководитель во vprok. ru — это первоклассный эксперт в своей области, тренер и командный игрок, который будет сопровождать тебя на всём пути.
Доставка заказов из «Vprok. ru Перекресток» осуществляется из дарксторов день в день или на следующий.
Таких складов сейчас пять:
У нас свой автопарк
Заказы доставляем на машинах марок
Ford и ГАЗель.
Доставляем заказы
Сейчас онлайн-гипермаркет представлен на территории 62 субъектов РФ, в 8 из которых работает в формате курьерской доставки. К ним относятся Москва, Санкт-Петербург, а также Московская, Ленинградская, Тульская, Тверская, Рязанская и Нижегородская области. Еще в 54 регионах Vprok. ru работает в формате самовывоза в партнерстве с сервисами PickPoint и 5Post.
Возможность работать в офисе или на удалёнке. Уютная, молодая команда, адекватное руководство, открытое всему новому.
Наши специалисты получают дополнительное образование на курсах, участвуют в митапах и хакатонах.
Переговорные комнаты, светлый open space, зоны для отдыха, просторная кухня и кафе на территории создают комфортную среду для сотрудников. Дружелюбная атмосфера в нашем коллективе поможет быстро освоиться и стать частью команды.
У нас принято делиться мнением и предлагать свои идеи для улучшения работы. Ещё мы предоставляем всю необходимую технику и расширенный ДМС со скидками для близких.
Наш офис находится в центре Москвы,
в паре минут от станции
* ПРОДАВЕЦ ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ОНЛАЙН-ГИПЕРМАРКЕТ», 109029, город Москва, Средняя Калитниковская улица, дом 28 строение 4, ОГРН 1217700342287
Водитель экспедитор новая
Требуется Водитель для работы на автомобиле Газель Некст Требования: Требуются ответственные и пунктуальные водители. Опыт работы на межгороде обязателен. Услов
В связи с открытием филиала в Нижнем Новгороде и приобретением новых транспортных средств марки ГАЗон Некст полной массой 10 тонн (спальный бокс), КАМАЗ 4308 8,
ru
19 часов назад
Сохранить
Водитель экспедитор на своём автомобиле
В филиал компании Артпласт (производство и продажа полиэтиленовых пакетов, одноразовой посуды и упаковочных материалов) в г. Новгород требуется Водитель-ЭКСПЕ
ru
2 дней назад
Сохранить
Обязанности: Доставка продукции в магазины города на ам Газель Выгрузка продукции на торговых точках. Соблюдение установленного маршрута движения. Требования:
Водитель экспедитор на газель
В организацию по производству мебели требуется Водитель-Экспедитор на не. С понедельника по четверг с 9. 00 до 13. 00 в пятницу. Комплектование и доставка Товар
ru
6 дней назад
Сохранить
А у вас есть резюме?
Создайте свое резюме, чтобы работодатели смогли найти вас и пригласить на работу. Это быстро и абсолютно бесплатно!
Водитель экспедитор категории b на ладу ларгус
Требуется Водитель Экспедитор на Ладу Ларгус(предоставляется) права категории В Режим работы с 8. 30 до 17. Суббота , воскресенье — выходной Работа по городу.
Водитель, Экспедитор категории Е Минимальный стаж работы в должности: от 1 года Водительское удостоверение категории СЕ Карта тахографа (СКЗИ). Наличие Водитель
ru
9 дней назад
Сохранить
на вакансию Водитель категории Б в интернет магазин Сбор заказа на точке Доставка до клиента (заказ уже оплачен) Рассмотрим соискателей с минимальным стажем по
Американская компания McCormick & Co, выпускающая приправы и специи под брендом Kamis, может покинуть российский рынок. Как сообщает газета «Коммерсант», у российского подразделения компании недоступно до четверти ассортимента. При этом некоторые торговые сети уже отмечают перебои с поставками продукции данного бренда.
В марте McCormick & Co объявила о приостановке своего бизнеса в России и Украине. Это решение последовало за принятой ранее мерой остановить рекламную и маркетинговую активность в России. Представитель компании тогда сообщил изданию Just Food, что у McCormick & Co нет действующих заводов в России, но есть офис и дистрибьюторский центр, который используется для хранения импортируемой продукции. McCormick & Co купил польского производителя специй Kamis в 2011 году. Всего компании принадлежит порядка 20 брендов и 27 производственных площадок в разных странах. В России компания работает через юридическое лицо «Камис-Приправы».
При этом эксперты считают, что уход Kamis не будет критичным. В этом сегменте представлены российские производители и есть предложения о поставках со стороны компаний из Грузии и Армении.
Ранее опрос, проведенный онлайн-гипермаркетом Vprok. ru Перекресток и исследовательским центром ResearchMe, показал, что 44% россиян готовы отказаться от импортных товаров в пользу отечественных. Наибольший результат показали респонденты возрастной группы 45-54 лет и 55+ (58 и 53 процента соответственно), наименьший — группа респондентов 18-24 лет (22 процента). Из городов федерального значения лидером по готовности перейти на отечественные товары стала Москва — здесь покупать их готова половина опрошенных. В Санкт-Петербурге таких оказалось 37 процентов.
Какие продукты из-за ажиотажа в пандемию скупали клиенты «Азбуки вкуса», почему подорожают макароны из Италии и на каких условиях пройдет IPO сети, в интервью РБК рассказал президент компании Денис Сологуб
Какие товары в пандемию скупали в «Азбуке вкуса»
Как клиенты сети реагируют на рост цен на продукты
На какие товары поставщики хотят поднять расценки
Почему потребители будут по-прежнему ходить в традиционные магазины
Почему не состоялась продажа «Яндексу»
Когда и на каких условиях пройдет IPO ретейлера
Сколько сортов картошки и зачем выращивает «Азбука вкуса»
Когда в сети появятся лекарства
«Чувствительность к цене в нашем сегменте ниже»
— «Азбука вкуса» исторически в сознании потребителей — это премиальная розница. В период пандемии ваши клиенты поменяли привычки? Гречку скупали?
— Во-первых, я бы поспорил, что «Азбука вкуса» — это премиальная розница. Мы просто говорим про качественную розницу — хороший магазин, ориентированный на разные потребности современного человека.
Во время первой или второй волн любое сообщение о грядущем локдауне или каких-то изменениях приводило, конечно, к ажиотажу и нетипичному для «Азбуки» спросу. Даже мы вдруг оказались без ряда продуктов на полках. К моему удивлению, прошлой весной перед локдауном смели все мясо. Помню, как вечером прихожу в магазин и вижу витрину отдела, какой в «Азбуке» не видел никогда, — вообще пусто, ничего нет. Сначала я не понимал — куда скупают столько мяса, оно же портится. Понятно, что оно быстро идет в заморозку и из свежего парного становится замороженным. Но люди покупали его в надежде, что на черный день это поможет пережить все эти сложности.
Мы видели тенденцию, что очень многие наши эпизодические клиенты во время пандемии стали «полнокорзиночниками»: то есть если раньше они делали покупки не только в «Азбуке», то в пандемию стали ходить только к нам. Одной из причин стал фактор безопасности и желания снизить вероятность заражения, потому что чистота и порядок в наших магазинах всегда были на голову выше, чем у других. Еще одно наблюдение в пандемию связано с тем, что все развлечения или способы потратить деньги были, по сути, сильно ограничены. И люди действительно волей-неволей экономили на отпуске, различных ресторанах, зрелищах. А из такого интересного-то что осталось? Вот, в магазин сходить. Но можно просто в магазин сходить, а можно в «Азбуку». Знаю по большому числу откликов, что люди просто от этого получали удовольствие и это был действительно один из вариантов досуга.
— Сейчас ситуация стабилизировалась?
— Люди привыкли к пандемии — перестали реагировать остро и беспорядочно. Сейчас мы находимся в состоянии ремиссии. С весны, в течение лета, по сути дела, наблюдаем возврат к более привычному для нас режиму: то есть стали ходить чаще, покупать меньше.
— Как ваши клиенты реагируют на рост цен на продукты?
— Инфляция есть, это данность, реальность, от которой невозможно откреститься, она действительно есть. Но мы предлагаем лучший выбор, и в нем есть своя добавленная стоимость, за которой приходят именно к нам. Чувствительность к цене в нашем сегменте ниже, поэтому для «Азбуки» высокая инфляция не представляет угрозы с точки зрения объема продаж.
«Этот вопрос (кого компания считает своими конкурентами. — РБК) всегда меня ставит в тупик, потому что я понимаю, что всем интересны классическая конкурентная матрица и конкретные имена, но у меня и вообще внутри компании у нас несколько иное понимание», — признается Сологуб. По его словам, конкурентами он считает все компании, которые предлагают еду и товары «с некой эмоциональной компонентой и существуют в близком с нами ценностном круге»: «И в этом смысле локальный магазинчик — наш прямой конкурент». В разных сегментах ретейла, по его словам, набор конкурентов тоже разный: «По классической продуктовой корзине это «Перекресток», но к нам не так часто ходят только за такой корзиной. За последнее время — это «Вкусвилл», который так или иначе делал ставку на хорошую правильную молочку и поначалу оттянул долю в этой категории у нас». По доставке продуктов сейчас — «Перекресток Впрок», потому что «как раз очень правильно бьют в тот уровень сервиса и качества, на который мы всегда работали».
Отдельно Сологуб говорит о кофе. «Когда мы запускали малый формат магазинов, кофе стал нашей фишкой. Долгое время «Азбука» действительно ассоциировалась с чем-то, наверное, недоступным. И нужно было как-то этот порог начинать ломать, чтобы люди не боялись зайти. Coca-Cola у нас и в «Пятерочке» стоит абсолютно одинаково. И кофейни наши стали очень простой точкой входа для клиентов. У нас сейчас огромное количество молодежи, которая знает, что в наших кафетериях кофе реально очень вкусный, достойный и недорогой, что важно. Поэтому мы продаем его огромное количество, больше 20 тыс. чашек в день».
— Вовлечение новой аудитории — это потому что «старой» премиальной уже не хватает для роста?
— Отчасти да. Это всегда правильно выходить на рынок с продуктом для премиального сегмента, тогда ты отбираешь сливки. Но затем возникает вопрос, куда идти, как расти. «Верхний слой» ограничен: здесь невозможно расширять бизнес и делать его более интересным, более доступным. Поэтому, конечно, очень важным было объяснить, что «Азбука» — это не про безумные цены, а это именно про правильный, интересный продукт. Изначально «Азбука» — для людей увлеченных, которым интересно что-то новое, любовь к комфорту, красивым вещам, заботе о себе и своем здоровье, а это разные слои населения.
«Поставщики стоят в очередь с поднятием цен»
— Как часто сейчас поставщики просят пересмотра цен и на сколько? По каким категориям подъем цен вы считаете необоснованным?
— Про цены все просто. Поставщики стоят в очередь с поднятием цен. Естественно, в рамках всей договорной политики мы определенным образом имеем возможность это сдерживать. Но ситуация в разных группах отличается. Вот сейчас, например, — это подъем цен на импортные макароны, пасту, все, что с этим связано, потому что в Италии неурожай правильной пшеницы. Это то, с чем мы столкнемся, наверное, в ближайшем будущем. Цены на полке придется поднимать, но в любом случае это сильно дешевле, чем лететь за сопоставимыми гастрономическими впечатлениями за границу.
— Алкоголь в принципе валютозависим. Доля российских вин в продаже остается малой. Еще до начала пристального внимания к российскому вину мы всегда держали его на полке. На него, кстати, спрос является более эластичным: когда его начинаешь по скидкам продвигать, на российских винах это срабатывает, на импортных нет. На импортных все-таки важно что-то другое, какая-то составляющая из их истории, традиции, легенды — это значительно больший фактор, чем фактор цены.
Чем известна «Азбука вкуса»
«Азбука вкуса» основана в 1992 году Максимом Кощеенко, Олегом Лыткиным, Сергеем Верещагиным и Олегом Трыкиным. Всего в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге сегодня открыто 173 магазина, из них 105 супермаркетов «Азбуки вкуса» (в среднем 18 тыс. наименований), пять одноименных крупноформатных супермаркетов (23,5 тыс. наименований), 60 мини-маркетов АВ Daily и три специализированных «АВ Энотеки». Общая торговая площадь магазинов «Азбуки вкуса» в 2020 году составила 99,5 тыс. Выручка компании в 2020 году выросла на 14,4% год к году и составила 74,8 млрд руб. , EBITDA — 4,4 млрд руб. Кощеенко и Лыткин совокупно владеют 42,5% компании, у фондов Invest AG Александра Абрамова и Александра Фролова, Millhouse Романа Абрамовича — 41,1%, еще 12% — у кипрской VMHY и 4,4% — у менеджмента компании.
— Насколько регулятор проявляет к вам интерес?
— Мы предоставляем на регулярной основе все отчеты и по определенной потребительской корзине, по товарам первой необходимости. И периодически возникают запросы. Например, весной был ажиотаж с яйцами, появлялись подъемы цен на яйца. Недавно, когда стали урожай собирать, произошел рост цен на «борщевой набор». Эти запросы периодически приходят. Но Федеральная антимонопольная служба здесь выступает скорее на нашей стороне, не давая производителям необоснованно поднимать цены.
Про маски и вакцинацию
«В онлайне сложно находить для себя что-то новое»
— Пандемия вывела к вам в прямые конкуренты системы доставки, агрегаторы. Насколько ИТ-компании скорректировали ваши планы и бизнес-модель?
— Доставка у нас была всегда. Но год назад мы действительно столкнулись с тем, что моментально емкость нашего склада была исчерпана. Работали на износ. Стали искать все возможности, каким образом расширить доступность нашего товара онлайн. Интегрировались со всеми, с кем было можно, — Delivery Club, «СберМаркетом», «Яндекс. Едой» и так далее. Когда пандемия пошла на спад, мы стали напрямую анализировать эффективность работы тех или иных каналов. Все это привело к тому, что мы, по сути дела, заключили с «Яндексом» стратегическое партнерство и стали развивать быструю доставку еды из наших магазинов исключительно через них. Почему? Потому что тот уровень сервиса, который они на тот момент оказывали, был выше, чем у конкурентов. Была лучше доступность курьеров, выше их квалификация и так далее. И кроме того, они росли быстрее по сравнению со всеми другими игроками рынка. Они подписались под определенным ростом, и он большой. Средний чек там выше, чем в аналогичных доставках и других магазинах, что, естественно, делает для них эту модель наиболее окупаемой при работе с нами. Поэтому это партнерство взаимовыгодно и интересно. Мы даже решили свой сервис по экспресс-доставке заморозить с ноября и мигрировать клиентов в «Яндекс. Еду».
— Но почему так получилось, что вы вышли на рынок с доставкой одними из первых из российского ретейла, в 2008-м, но в момент, когда она так стала сильно нужна, вы не смогли нарастить собственные мощности?
— Собственные мощности в таком объеме быстро не нарастишь: это склады, это автопарк, это наем людей. У нас всегда была фактическая доставка со склада. Это классический dark store с полным ассортиментом и так далее. Если заходить через наше приложение, то есть две опции: доставка к определенному часу либо просто в течение 120 минут. Это очень гибкая модель. Во время пандемии мы быстро наладили доставку из магазинов, в том числе за счет интеграции с массовыми игроками, и это очень помогло. Плюс появились партнеры, которые торгуют нашей едой, — «Лавка», «Самокат».
Но, несмотря на развитие систем доставки, мне важно, чтобы клиент, приходя к нам в офлайн-магазин, получал как раз тот покупательский опыт, который станет для него поводом покупать наш ассортимент во всех каналах.
— То есть полностью потребитель из офлайн-магазина не уйдет?
— Я считаю, что нет. И в принципе рынок был действительно очень сильно подогрет изменениями из-за пандемии, и клиент активно пошел в онлайн. Но сейчас все это несколько стабилизируется. По крайней мере такого роста, как было в прошлом году, его нет. Более того, мы, когда с «Яндекс. Едой» договаривались, в планы на этот год они смело заложили рост на летний период на фоне естественного предположения, что рынок продолжит расти. Но у них не было как раз понимания, что ретейл в эти месяцы снижается.
— Получили обычную модель, которая была?
— Обычная модель, да. Понимаете, есть вещи, которые гармонично и правильно покупать онлайн, например бытовую химию. Человеку просто нужно, чтобы дома всегда был определенный набор чистящих, моющих средств, средств гигиены. Еще категория — это привычная бакалея и то, что тяжело носить.
А есть те продукты, которые вызывают какие-то эмоции. Это все, что связано с кулинарией, тот же алкоголь, торты, пирожные. Приношу домой два эклера, а жена спрашивает: «Зачем ты их опять принес? Я же их съем. А ты не мог бы покупать один?» Я говорю: «Нет, потому что один — это мой». Эмоциональная составляющая, она реально очень важная. Я просто не верю, что люди от нее откажутся. И в онлайне для меня, например, очень сложно находить для себя что-то новое, какие-то открытия совершать. А мы же про открытие. Сейчас в процессе ребрендинга мы даже нашли формулировку, которая точно отражает и ценность, и смысл того, чем мы занимаемся, — еда, культура, открытие. Обычно как? Ты открываешь в приложении тот список, что уже покупал, либо просто повторяешь предыдущую корзину или как-то ее там корректируешь, просто для экономии времени и места. В офлайне все-таки способность человека видеть, осязать эмоционально что-то, к чему-то как-то тянуться значительно шире.
— Какие еще преимущества есть у офлайн-ретейла по сравнению с онлайном? Что никогда не сможет дать условный «Яндекс»?
— Наверное, это некая привилегия простого человеческого общения, и есть понимание, что очень большому количеству людей это реально нужно. Потому что и раньше люди, живущие в Москве, были обделены в этом, а за последние годы и подавно. Потому что эта плоская картинка на экране — она сильно как-то разобщает людей. А когда ты приходишь, даже в магазин, тебя узнают, тебе что-то советуют, тебе могут что-то отложить. В магазине продавец в кулинарии прекрасно знает, что я корюшку жареную очень люблю, и когда меня видит, говорит: «А у нас сегодня еще осталась». Мы всегда не просто едой торговали.
— Для многих розничных компаний сейчас встал вопрос рентабельности доставки. Ваша доставка сейчас прибыльна?
— Да, но, наверное, нам проще, чем другим игрокам рынка. Мы, понятно, не можем позволить себе безостановочно тратить деньги на маркетинг и развиваем доставку на свои. Например, наше партнерство с SaveTime: было очевидно, что за 8–9% от чека они не смогут осуществлять сервис доставки, но они были очень настойчивы в своем желании, теперь инвестиционные деньги закончились и проект закрыт, и таких примеров много. Доходность доставки не может быть такой же, как в офлайне, пока люди не научатся за нее платить, поэтому бесплатные пороги доставки все увеличиваются. Сборка — это тоже трудоемкий процесс, за который рано или поздно потребителю придется платить.
— Готовы ли включить оплату сборки заказа в чек?
— Не знаю, здесь нельзя идти впереди рынка, нужен баланс. Но нас спасает то, что наш средний чек, наверное, самый большой среди продовольственных игроков. При доставке со склада он составляет 8 тыс. руб. , из магазина — 4 тыс. руб. и 2,1 тыс. руб. в «Яндексе». И там большое количество товаров собственного производства, их маржинальность выше. За счет этого бизнес доходный, возможно, в дальнейшем он начнет влиять на общую доходность, но пока удается держать баланс.
— Какие у вас ожидания по выручке в конце года и какую долю от нее будет составлять доставка?
— Мы ведем свою отчетность по финансовым годам с апреля по март. В первом квартале финансового и во втором календарного года мы чувствовали влияние высокой базы прошлого года и не прирастали, сейчас вышли на устойчивый рост около 8–9%. Ожидаем выручку около 80 млрд руб. , из которых доля доставки будет в районе 7,5%.
Мы очень хорошо выросли в Санкт-Петербурге, а нужно понимать, что там мы как бренд менее узнаваемы, чем в Москве, но все равно рост доходил до 40–45%. При этом магазин на Невском мы открыли в ноябре прошлого года, и он стартовал сразу очень хорошо. Для меня это было удивительно, потому что это центр города, минус первый этаж торгового центра, кто туда пойдет? Но Питер удивительный в этом смысле город.
— Видите ли вы для себя возможность идти в другие регионы?
— Пока не рассматриваем региональную экспансию, потому что для нас практически невозможен выход в новый регион без собственного производства — это инвестиционно дорого, а возить продукцию, у которой пять суток срок годности, невыгодно, для клиента понятие свежести и срока годности — разные вещи.
— Говоря о «Яндексе» — могли бы вы рассказать о том, как началась история с возможной сделкой между ними и вами (летом стало известно о возможной покупке розничной компании ИТ-холдингом, но сделка не состоялась. — РБК)?
— Эти слухи, конечно, они не просто так появились, им предшествовали разные события, например наше стратегическое партнерство по экспресс-доставке.
Но могу сказать, что у нас в структуре владельцев есть фонды, для которых как для институциональных инвесторов вопрос монетизации «Азбуки» так или иначе актуален. По определению, для них это портфельная инвестиция, которая должна сыграть. Остальные акционеры — основатели сети — для них вопрос полной продажи бизнеса никогда не стоял. Для них эта компания — некий смысл жизни, как бы странно это ни звучало в нашем бездушном мире.
— То есть речи о том, чтобы продать 100% компании, не было?
— Нет, конечно.
— Есть ли у вас ожидания, что в ближайший год фонды могут выйти из капитала компании?
— Не могу говорить за них. Как управленец, я занимаюсь другими вещами. Знаю, что они довольны тем, как развивается компания и как выросла ее устойчивость. В последние два-три года нам удавалось хорошо выйти из всех кризисных ситуаций, АКРА подняло наш рейтинг на две ступеньки (сейчас A- (RU) — «стабильный». — РБК), и все, что касается устойчивости компании в части кредитного портфеля, соотношения доходности к долгу, все стабильно.
— Какое у вас сейчас соотношение долга к EBITDA? В какой-то момент оно было довольно высоким.
— Может ли IPO стать альтернативой для компании?
— Мы рассматриваем возможность выхода на рынок капитала в ближайшем будущем, потому что, с одной стороны, у компании есть амбициозная стратегия по развитию своего foodtech, расширению производства, росту новых направлений и сервисов, например вокруг того же осознанного питания и в целом wellness в широком смысле слова. В foodtech у нас большой потенциал, потому что готовая еда высочайшего качества, при этом в промышленных масштабах, в России сейчас есть только у нас, и мы работали над этим долгие годы, скопировать это быстро невозможно. Чтобы все это осуществить, нужны долгосрочные инвестиции, и для компании может быть намного комфортнее вкладывать деньги, привлеченные с рынка, а не кредитные. С другой стороны, мы видим новые сделки, в которых активно участвуют инвесторы — физлица, та же «СПБ Биржа» отличный пример. В этом плане «Азбука» может иметь очень высокий спрос за счет того, что ядро нашей лояльной аудитории процентов на 90 совпадает с числом активных инвесторов с высоким чеком. Если сделка состоится, то это будет, скорее всего, на Московской бирже, и размещать будем в пределах 15% от пакета с привлечением денег на компанию.
«Не вижу смысла множить алкогольные лавки»
— Сегодня многие компании строят экосистему вокруг своего бизнеса, насколько вам близка эта концепция?
— Очень близка, то, что уже сейчас построилось, — по сути, экосистема вокруг еды. Набор сервисов, которые есть у нас, уже сильно больше, чем просто офлайн-магазины и онлайн-торговля. Мы серьезный производитель еды: 20% товарооборота мы делаем на том, что производим сами, вплоть до того, что мы выращиваем коров и производим говядину. Делаем Мосальский стейк с уникальной технологией прослеживаемости, сканируя QR-код, можно узнать, где бычок родился, как питался, сколько молока выпил и прочее. Плюс у нас есть консьерж-сервис, производство тортов, кейтеринг, большой сегмент в области b2b, начали развивать click&collect-продажи алкоголя.
— С учетом ваших больших объемов импорта алкоголя вы не планируете наращивать сеть алкомаркетов?
— Мы не очень в это верим, я не вижу смысла множить алкогольные лавки. У нас есть три алкомаркета — «Энотеки» на Кутузовском, Ленинском и Комсомольском проспектах, раньше их было больше. Там есть своя клиентура, которая покупает не по одной бутылке, а пакетное предложение, которое наши спецы отобрали по всему миру для клиентов. Но мы видим, что вино во многом — хорошее дополнение к общей корзине и драйвер покупок. Люди, которые покупают вино, покупают и большие объемы другой продукции.
На мой взгляд, мы нащупали два очень хороших и правильных формата. Супермаркет «Азбука вкуса» и мини-маркет «Азбука daily», в котором минимум продуктов, упор на кулинарию и немного алкоголя, кофе. Последний сейчас активно работает, потому что интегрирован в московскую жизнь: ты взял чашечку кофе, сэндвич, дальше вот она, готовая еда, ее можно взять на обед или ужин. Это сильно втягивает потребителей. После окончания ограничений, в первую волну пандемии, как только москвичи вернулись в офисы и локации для прогулок, формат возвратился к двузначному росту.
— На какие еще направления вы делаете упор или планируете открыть?
— Мы активно занимаемся развитием направление здорового образа жизни и осознанного питания, начали уже какое-то время назад. Люди все больше приходят к пониманию, что есть жизненные ресурсы организма, которые нужно правильно в тонусе содержать, подпитывать, не обижать. Это не значит, что мы идем в радикальную сторону и будем убирать с полки что-то: потребление вкусной, но, может быть, нездоровой продукции иногда правильно с эмоциональной точки зрения. Наверно, когда ты позволяешь себе съесть не очень здоровый, но вкусный эклер, положительное эмоциональное воздействие превышает негативное.
Нутрициология шагнула далеко вперед, и этим очень интересно заниматься, вокруг нее можно построить целую систему и контролировать изменения организма, например по анализам крови. С этим связаны наши проекты по рекомендациям питания с Genotek и Biolink. Tech. И мы дальше пойдем в консультации по питанию.
— Планируете ли расширять производство натуральной продукции?
— Огурцы и помидоры? Нет. К сожалению, в наших реалиях для томатов — это только теплицы. В хозяйствах Калужской области мы много чего пробовали выращивать, но почвы, которые там есть, их тяжесть и плотность не подходят для многих культур, но они очень хороши для выращивания травы.
Мы научились выращивать картошку, начинали с 20 сортов и сузили до трех-четырех — просто производству не нужно такое многообразие, а нужна картошка, которая правильным образом ведет себя в салатах при нарезке, нужен картофель для варки, для пюре. Пытались выращивать тыкву — у нас по продажам пшенная каша с тыквой № 1 — не получается, у нашего поставщика лучше. Это, скажем так, не наша тема, мы добились того, что хозяйство безубыточно, но инвестиции в сельское хозяйство с очень большим сроком окупаемости и высокой долей риска. Наверное, нужно чувствовать это, как мы чувствуем розницу, а мы, как жители городские, не очень умеем это делать.
Но среди производств мы планируем расширять производство замороженных полуфабрикатов. Старая площадка практически не позволяла реализовать новые идеи, которые мы тестировали больше года, а заморозка — это сейчас тренд. Новую площадку для заморозки и мясных полуфабрикатов мы запустим в начале следующего года. Там же, в соседнем здании, мы не так давно запустили новое расширенное производство с полным ассортиментом пирогов, выпечки, вок и суши. Суши и онигири — это предмет моей гордости, мы, наверное, единственные в продуктовом ретейле, кто делает их из настоящего японского риса. Мы импортируем более 60–70 т в год, и его приходится специальным образом квотировать в Японии для вывоза.
— Фармацевтика как направление вам интересна?
Сейчас мы не работаем с аптеками, но есть точки, которые мимикрируют под нас, на это сложно влиять, какие-то точки в соседних помещениях или в субаренде. И мы видим, что много чеков клиентов, которые совершают покупки рядом. Мы пробовали взаимодействовать на эту тему с разными компаниями в прошлом году, когда начался ажиотаж в связи с пандемией, для меня было очевидно, что увеличится потребность в лекарствах. Хотя мы пытались найти партнерство, как у нас сложилось с «Яндекс. Едой» и Delivery Club, по сути, создать какой-то shop-in-shop для безрецептурных лекарств, но пока не очень хорошо получалось.
— У всех какие-то свои интересы, и найти область их пересечения не получилось. И там есть ряд технических сложностей: это продажи от другого юридического лица, у ассортимента совершенно другие параметры, онлайн-система требовала доработок, и быстро их сделать не получалось, а были другие срочные задачи, поэтому история так и отвалилась.
— Когда безрецептурный ассортимент все же может появиться у вас на полке?
— Все, что мы можем пока продавать без лицензии, — это БАДы, этим направлением мы уже занимаемся и ставим на полку хорошие, проверенные бренды. Другую фармпродукцию внутри магазина продавать проблематично, фармпродукция требует отдельного помещения с лицензией. Поэтому мы начнем с онлайна, и уже в следующем году там будет доступна безрецептурная линейка.
Пять фактов о Денисе Сологубе
Родился в 1971 году во Владивостоке.
В 1993 году окончил Институт криптографии, связи и информатики Академии ФСБ РФ.
Более семи лет проработал в спецслужбе разведки ВМФ, уволился в звании майора.
С 2001 года работает в «Азбуке вкуса», начинал карьеру в ретейлере в качестве специалиста по внедрению ERP.
С 1 апреля 2019 года назначен президентом компании.